글로벌 테크거인인 구글의 팀빌딩

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구글은 지난 20년 간, 비즈니스 글로벌화와 시장 복잡화로 인해 예전보다 훨씬 많이 팀 단위로 일을 하게 되었다고 한다. 이에 구글은 2012년 ‘최고의 팀이란 무엇인가’를 찾을 목적으로 심리학자와 사회학자, 통계학자로 구성된 연구팀을 편성했다. 바로 구글의 팀빌딩 조사팀인 ‘Project Aristotle’이다. 그전까지는 직원 개개인의 퍼포먼스가 주로 연구되었지만, Project Aristotle은 팀으로서의 퍼포먼스를 중시한 연구를 시작했다.

결과부터 얘기하자면 뛰어난 팀의 패턴화는 불가능하다는 것이었다. 연구팀은 우선 과거에 진행한 연구를 다시 확인해 실제로 구글에 있는 팀을 비교했다. 학력과 취미, 사교성, 남녀비율, 회사 밖에서의 교류 빈도까지 살펴봤지만 ‘좋은 팀’으로 판단된 팀 간에는 공통점이나 패턴 같은 것은 찾아볼 수 없었다.

좋은 팀의 공통점은? 그 열쇠를 쥐고 있는 ‘집단규범’

그래서 다음으로 주목한 것이 사회학이나 심리학에서 얘기하는 ‘집단규범(Group Norms)’이다. 이것은 팀 내에 공유되고 있으며, 팀으로서의 행동이나 판단의 기준이 되는 것을 말한다. 집단규범의 예로는 다음과 같은 것들이 있다.

– 미팅은 정해진 시간에 딱 맞춰 시작하고 끝낸다
– 기본적으로 수동적인 자세를 없애고 뭔가 불명확한 점이 있다면 곧바로 스스로 조사하거나 동료에게 질문한다
– 어떤 문제에 대해 논의할 때는 개인적인 감정을 가지지 않는다
– 뭔가를 이해하고자 할 때는 우선 듣는다. 가르침을 받는 것에 관해 부정적이어서는 안 된다

미팅 스타일도 마찬가지다. 잡담에서 시작해서 누군가가 끼어들어도 상관치 않는 팀이 있는가 하면, 의제에 따라 얘기하는 순서를 엄격하게 지키는 팀도 있다. 이처럼 명문화되지 않았지만 공유되고 있는 ‘팀의 행동기준이나 판단기준’이 집단규범이다.

여기에서 중요한 것은 이것이 ‘규범’이지 ‘규칙’이 아니라는 점이다. 문화만들기의 포인트는 그것이 자발적인 것이지 강제적인 것이 아니라는 점이다.

구글에서 ‘좋은 팀’으로 판단된 팀의 집단규범은 리더가 미팅 전에 주말 일정에 대해 잡담하는 것으로 미팅을 시작하는 팀부터 얘기하는 순서를 정해놓는 팀까지 가지가지다. 그래서 연구팀은 특정 집단규범을 모든 팀에 적용하는 것이 아니라 각각의 팀이 멤버를 이해하고 적절한 집단규범을 설계하는 것이 중요하다는 결론에 이르렀다.

집단규범을 가지는 것이 왜 중요한가?

왜 올바른 집단규범을 가진 팀이 ‘좋은 팀’이 될 수 있을까? 2008년 카네기멜론 대학의 연구에 따르면, 올바른 집단규범을 설계함으로써 각 팀 멤버의 의견이 반영되고 팀으로서 퀄리티 높은 결과를 내기 쉬워지기 때문이라고 한다.

이 연구에서는 팀별로 가장 좋다고 생각되는 아이디어를 내는 과제를 실천하도록 했다. 그 결과, 평가가 높았던 팀의 공통점이 ‘팀으로서의 아이디어를 내기 위해 멤버가 각각 최고라고 생각하는 아이디어를 희생했다는 것’이었다. 즉 개인의 의견보다 팀의 의견을 우선시한 팀이 우수한 결과를 낳았다.

그렇다면 왜 이러한 팀이 팀을 우선시한 의사결정을 할 수 있었을까? 그것은 확고한 집단규범이 있었기 때문이다. 팀으로서 결과를 내는 프로세스가 집단규범에 의해 정해져 있고 그것이 멤버 전원에게 공유되어 있음으로써 멤버 전원의 의견을 종합하여 결론을 내는 미팅이 가능해진다.

멤버 한 사람의 의견을 반영한 것보다 전원이 답변을 내는 것이 정말 퀄리티 높은 결론이 나오는 방법일까? 연구자들은 이 연구를 하던 중에 개인적인 IQ와 팀으로서의 IQ를 측정하게 됐다. 개인의 의견을 희생하고 팀으로서의 의견을 멤버 전원이 납득한 결론이 훨씬 좋다는 결론이 나왔다는 점에 의해, 팀으로서의 IQ는 개인적인 IQ보다 높다고 결론지었다. 이 ‘팀으로서의 IQ’는 논문 내에 ‘집단적 지성’이라고 표현되어 있다.

집단적 지성이 높은 팀에 공유하는 2가지 포인트

어떤 팀이 ‘높은 집단적 지성’을 갖고 있을까? 어떤 팀이 ‘좋은 집단규범’을 가지고 있을까? 카네기멜론 대학 연구에서 ‘집단적 지성이 높다’고 판단된 팀에는 두 가지 공통점이 보였다.

첫째, 얘기할 기회가 멤버 전원에게 동등하게 있다는 것이다. 모든 태스크에서 멤버 전원이 각각 얘기하는 경우도 있고 과제에 따라 리더십을 가진 사람이 바뀌는 일도 있다. 중요한 것은 모든 사람들이 거의 같은 정도로 얘기한다는 것이다. 서로의 의견으로 서로를 자극하다 보면 팀으로서의 의견을 내기 쉬워진다.

둘째, 멤버가 높은 평균 사회적 감수성(Average Social Sensitivity)을 갖고 있다는 것이다. 이것은 상대의 표정, 표현, 음색, 몸동작, 손동작에서 상대의 감정을 관찰하는 능력을 말한다. 이런 팀일수록 집단적 지성도 높다고 한다.

타인과 자유롭게 얘기할 기회가 많아질수록 타인의 기분을 관찰할 기회는 많아진다. 멤버와 얘기할 수 있는 기회가 모든 사람에게 평등하게 돌아갈수록 팀 내의 평균 사회적 감수성도 자연스럽게 높아진다.

좋은 팀을 만드는 데 가장 중요한 ‘심리적 안심감’이란?

멤버 전원에게 얘기할 기회가 공평하게 있고 멤버가 서로의 기분을 민감하게 관찰한다. 이 두 가지 요소는 결과적으로 ‘심리적 안심감’이라고 불리는, 좋은 팀에 꼭 있어야 하는 심리상태를 멤버에게 준다. 심리적 안심감에는 다음과 같은 특징이 있다.

– 리스크를 안게 될 행동을 하더라도 비난받지 않는다
– 어떤 아이디어를 내더라도 부끄럽지 않다
– 자신이 이해하지 못했음이 부끄러워 가만히 있지 않는다
– 팀 안에서도 자신다울 수 있도록 자신감을 준다

이런 안심감을 가짐으로써 팀 멤버는 자유로운 발상을 확대할 수 있고 팀으로서 최선의 결정을 내릴 수도 있다. 결과적으로 팀의 아웃풋 품질은 높아진다.

한국사람은 비교적 평균 사회적 감수성이 높은 팀을 만들기 쉽다. 그러나 실제로 미팅을 했을 때 전원이 같은 빈도로 의견을 내진 않는다. 그와는 반대로 의견이 잘 나오지만 자신의 의견을 너무 강조해 상대의 감정을 상하게 하는 경우도 있다. 심리적 안심감을 멤버 전원에게 주는 것은 생각보다 복잡하고 어렵다.

마치며

팀빌딩은 지금도 연구가 계속되는 분야인데, 무엇이 좋은 팀을 만드는 데 필요한지는 아직 수수께끼다. 다소 미흡하지만 위의 내용들이 현 단계에서 좋은 팀을 만들기 위한 주요 키워드로 여겨지고 있으니 참조하기 바란다.

 

 

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