디지털로 마케팅을 진화시킨다

0

디지털을 활용해 마케팅을 진화시킬 때 여러 가지 과제에 직면하게 된다. 이 점은 구글도 마찬가지였다고 한다. 그런 과제를 해결하기 위해 필요한 마케팅 ‘조직’과 ‘오퍼레이션’에 대해 구글에서 밝힌 구글의 방식을 살펴본다.

디지털을 활용하는 조직 만들기?

디지털 기술을 경영에 힘이 되도록 만들기 위해 마케팅 조직은 어떠해야 할까? 제품이나 브랜드에 대한 책임을 지는 ‘마케팅 매니저’가 전략에 일관성을 유지하면서 크리에이티브와 리서치 분야의 ‘전문가’로 하여금 고도의 전문성을 제공하도록 하는 체제를 구축하고 각각의 능력이 원활하게 협조하는 구조를 만드는 것이 핵심이 된다.

구글에서는 검색, 유튜브, 안드로이드, 크롬, 구글 플레이 등 제품별로 마케팅 매니저를 두고 있다. 마케팅 매니저는 담당 제품의 유저 수나 인지도 확보 같은 마케팅 목표에 책임을 지고 마케팅 전략 책정, 예산 관리, 마케팅 시책 실행, 보고 등을 담당한다. 사내외의 이해관계자를 아우르면서 마케팅 전략을 실현시켜나가는 추진력이 된다.

한편 전문가 팀의 경우 크리에이티브, 디지털 미디어, 유저 체험, 리서치 등 각각 고도의 전문성을 가진 팀이 세계 곳곳에 조직되어 있다. 마케팅 매니저는 이들 팀의 지원을 받으면서 프로젝트를 추진한다. 전문가 팀은 전문성을 제공하면서 그를 통해 얻는 식견을 축적하고 베스트 프랙티스를 글로벌에 수평 전개함으로써 마케팅 조직 전체의 능력을 향상시키는 데 책임을 진다.

이런 매트릭스 체제를 채용하는 경우 의사 결정이 복잡해질 우려가 있으며, 이 체제를 기능시키기 위해서는 목표를 명확히 해야 하고 목표에 대한 공유도 잘 이뤄져야만 한다. 구글에서는 분기별로 수치 목표나 중장기 비전까지 포함하는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 목표를 설정하고 있고, 전사 수준의 OKR에서부터 팀 단위의 OKR, 그리고 각 직원의 OKR에 이르기까지 전 직원이 OKR를 공유하고 있다. 따라서 회사의 목표에 대한 자신들의 역할이 명확해지고 동일한 목적의식을 갖고 원활하게 협업할 수 있다.

파트너 활용의 포인트

구글에서는 마케팅 매니저와 전문가가 협동하여 프로젝트를 추진한다. 빠른 속도가 요구되는 디지털 시대에 모든 전문성을 자사에서 갖고 있기는 불가능하다. 그래서 회사 바깥의 파트너십이 중요해진다.

구글의 마케팅 부문에서는 ‘하청’이라는 용어 자체를 사용하지 않는다. 구글과 과제를 공유하고 해결책을 함께 생각하는 ‘파트너’라는 개념을 철저히 지키고 있다. 이에 의해, 사내의 제한된 인적 리소스에 얽매이지 않고 팀을 강화할 수 있게 된다. 또 파트너가 갖고 있는 관점과 개성이 조직에 활기를 가져오고 새로운 아이디어가 생기는 것도 기대한다.

‘파트너’를 구조화하기 위해 중요한 것이 분기별로 실시되는 ‘Quarterly Business Review(QBR)’다. QBR에서는 파트너와의 이전 분기의 활동을 되돌아보면서 구글의 요청이나 개선 포인트를 전달함과 동시에 파트너로부터도 구글에 대한 요청 내용을 듣는다. 발주자와 수주자의 관계에서는 수주자는 발주자에게 솔직한 의견을 말하기 어렵다. 그렇게 되면 품질 저하나 비용 증가의 형태로 결국 발주자가 비용을 지불하게 된다. 이를 방지하기 위해서는 서로가 비즈니스 파트너로서 목표를 공유하고 쌍방향으로 피드백을 주고받는 구조가 되어야만 한다.

또, QBR에서는 업무 프로세스의 개선뿐 아니라 중장기적인 비전 공유, 마케팅 전략 논의도 일어나고 있다. 진화가 빠른 디지털 시대에는 자사에서 취득할 수 있는 인사이트만으로는 충분치 않으므로 다른 관점을 오픈하여 받아들여 마케팅을 하는 유연성이 있어야만 한다. QBR과 같은 공식적인 장뿐 아니라 세상의 트렌드나 새로운 마케팅 방법 등에 대해 파트너와 캐주얼한 형태로 일상적으로 정보를 교환하는 기회를 가지는 것도 중요하다.

디지털 인재의 육성

일반인을 둘러싼 디지털 환경, 디지털을 활용한 마케팅 방법은 매일 진보하고 있다. 그래서 마케팅의 디지털 인재 육성도 ‘이것만 배우면 된다’는 식의 교과서는 존재하지 않는다.

구글에서는 경험이 많지 않은 마케팅 매니저의 경우 우선 규모가 작은 프로젝트의 책임을 맡긴다. 좀 더 경험 있는 마케팅 매니저의 코칭을 받으면서 기획에서 실행까지 디지털을 사용한 마케팅 방법에 대해 직접 일을 하면서 배운다.

한편, 경험 있는 마케팅 매니저도 안주해서는 안 된다. 과거의 경험만으로 충분치 않은 상황이 오기 때문이다. 가끔은 언러닝(학습폐기)으로 과거에 배운 것을 의식적으로 버리고 새롭게 지식이나 경험을 익히고 디지털 시대의 마케터로서 계속 성장하려는 노력이 필요해진다. 입사 후에 그 사람이 성장할지 여부는 언러닝할 수 있는 유연함과 겸허함이 있는지로 결정되는 걸 종종 보게 된다. 경험을 살리면서도 새로운 사고방식을 적극적으로 받아들여나가는 자세가 필요하다.

그리고 인재 육성은 사내에만 머무르지 않는다. 구글에서는 일찍부터 디지털을 활용한 마케팅을 해왔는데, 시작 당시에는 광고 회사의 크리에이터도 디지털을 이해하는 사람이 많지 않았다. 그래서 과감하게, 아직 경험은 적지만 디지털에 정통한 젊은 크리에이터들과 새로운 마케팅 캠페인을 진행했고 그것은 높은 성과로 이어졌다. 그들은 그 후 광고업계로부터 높은 평가를 얻어 직접 회사를 설립해 현재도 구글의 ‘파트너’로 활약하고 있다.

인재 육성에는 사내외의 사람에게 ‘여기에서 일하고 싶다’고 생각하게 하는, 새로운 도전이나 그에 의한 실패를 용인하는 것과 함께 그곳에서 늘 배울 수 있는 체제가 중요하다.

디지털의 우선순위를 올리는 구조

디지털의 우선순위가 올라가지 않는 이유로 효과 지표를 유효하게 활용할 수 없다는 점이 거론되곤 한다. 마케팅의 투자 대비 효과의 가시화는 가능해지고 있다. 이전에는 다른 플랫폼, 디바이스에 데이터가 분리되어 있었기 때문에 횡단으로는 투자 대비 효과를 평가하기 어려웠지만, 기술과 분석 방법의 발달에 의해 이 과제가 빠르게 해결되고 있다. 예를 들어 동일 서버에서 여러 개의 모체에 광고를 배포하고 그 결과를 일원적으로 관리할 수 있는 솔루션이나 방법, 일반인이 접하는 디지털 광고의 최종 구매에 대한 공헌도를 측정하는 어트리뷰션 분석 등이 확대되고 있다. 기업은 이러한 방법을 도입함으로써 마케팅 효과를 가시화할 수 있다.

한편, 이들 효과 측정의 구조를 어떻게 오퍼레이션에 심어 활용할지는 충분하게 논의되지 않은 기업이 많다. 구글에서는 각각의 마케팅 시책에서 목표와 달성 지표를 명확하게 결정함과 동시에, 시책 개시 후에는 중간 결과를 신속하게 반영하여 광고 예산의 미디어 배분, 크리에이티브 등의 튜닝을 하고 있다.

디지털 기술의 변화가 빠른 환경에서는 디지털을 받아들이면서 마케팅 성과를 올리기 위해 끊임없는 혁신이 필요하다. 구글에서는 마케팅 예산 중 일정 부분을 ‘이노베이션 프로젝트’에 할당하고 새로운 시도를 하도록 권장한다. ‘기존’ 마케팅 시책과는 다른 ‘모험’을 하도록 요구하는 것이다.

이 프로세스를 성공시키기 위해서는 ‘유저 퍼스트로 생각한다’, ‘제약 조건을 모두 버리고 이상적인 형태부터 생각한다’, ‘직위가 아니라 아이디어에 포커스한다’ 등이 포인트가 된다. 이것은 마케팅 시책이 TV 광고 등 기존의 방식으로 흘러가는 것을 피하고 디지털의 중요성을 재확인하게 한다. 나아가 중요한 것은 항상 이노베이션을 만들어내고자 하는 문화를 뿌리내리는 것이다. 이러한 방식에서 태어난 성공 사례는 사내에서 각국에 적극적으로 수평 전개시켜나간다.

지금까지 디지털화를 추진하기 위한 조직, 오퍼레이션의 존재에 대해 구글 방식을 예로 들어 살펴봤다. 중요한 것은 디지털을 ‘디지털 마케팅’이라는 미디어의 하나로 생각하는 좁은 사고방식이 아니라, ‘마케팅 모두를 디지털화’시키고 ‘마케팅 전체를 진화’시키는 것이다. 그를 위해서는 디지털 활용을 전제로 한 마케팅 조직과 오퍼레이션으로 변혁하는 것이 급선무다.

 

 

 

Facebook Comments

About Author

월간 app의 프로필 사진

국내 모바일 산업과 창업 생태계를 응원합니다. 모바일 트렌드에 대한 전문 컬럼을 기고하거나 유망한 스타트업을 소개하고 싶으시면 연락바랍니다. 적극 수용하겠습니다~♥

댓글 남기기