CIO의 IT 예산 확보와 역할

0

기업의 CIO에게 가장 중요한 것은 무엇일까. 바로 IT 예산을 고정비 지출에서 신규 프로젝트 예산으로 바꾸는 것이 아닐까. CIO가 해야 할 중요한 일은 바로 기업이 새로운 제품과 서비스, 더 효율적인 서비스, 데이터를 이윤으로 바꾸는 능력이다. 결국 상황에 따른 돈의 쓰임새를 바꾸는 것이다. 액센추어의 CIO 연구 프로그램을 담당했던 개리 커티스의 기사를 인터뷰 형식으로 지면으로 옮겼다.

CIO의 역할은 갈수록 중요하다. 이들에게 가장 중요한 이슈는 무엇인가.

cio

CIO의 근본적인 업무를 알면 유용하다. 고정적인 IT 예산을 신규 프로젝트 투자로 바꾸는 일이다. 기업이 새로운 제품을 출시했거나 새로운 인력 채용, 더 효율적인 서비스나 데이터를 이윤으로 바꾸기 위한 필요한 자금을 찾는 것이다. 만약 주위에서 “더 적은 자원으로 더 많은 것을 해내라”라는 요구가 지속된다면 바로 돈의 쓰임새를 달리 가져가야 하는 것이 최선이다.

아무래도 신규 프로젝트 예산 확보와 인프라 구축 비용 절감이 양립할 수 없는데, 그 이유는 무엇인가?

이미 많은 CIO들이 고정비 절감을 위해 애쓰고 있다. 어느 한두 곳의 문제가 아니라 대부분 그렇다. 경제가 좋지 않고 투자환경이 미약할수록 더욱 그렇다. 사실 IT 업계는 그동안 대규모 예산을 운용할 기회가 적었다. 이 때문에 글로벌 소싱(global sourcing)이나 가상화 등의 다양한 솔루션으로 예산을 절약했던 것이 사실이다. 이는 IT 예산의 고정비용이 들어가는 영역에서는 더 이사 졸라맬 여력이 없다는 것을 뜻한다. 반대로 이는 IT가 신규 프로젝트에 투입할 예산을 더 확보해야 한다는 것을 의미한다. 어느 날 회사에서 갑자기 당신에게 찾아와 “추가 예산을 배정하겠다”고 통보하는 일은 없다. CIO는 이것을 염두에 둬야 한다. 이것이 큰 장애물이기도 하다. 기업은 언제나처럼 한정된 예산으로 효율적인 분배를 해야 한다. 기기 연구 개발은 물론 그 예산으로 마케팅과 다양한 서비스 비용까지 감당해야 한다.

그런가 하면 기업 임원직의 고정된 의식도 문제를 힘들게 한다. 일부 임원의 경우 대형 IT 컴포넌트를 포함한 프로젝트에 예산과 기간이 더욱 소요되며, 그럼에도 성공확률은 낮아질 것이라고 예상한다. 실패의 책임을 IT에 전가하기 쉽다. 그러면 예산 확보는 더 어려워진다. 이처럼 여러 복합적인 요인이 얽혀있기 때문으로 보인다.

그렇다면 IT가 신규 프로젝트 투자 환경을 조성하기 위해서 어떤 것이 필요할까.

간단하다. 먼저, 신뢰할 만한 비즈니스 성공 사례를 갖춰야 한다. 예산이 부족한 상황에서 CIO는 신규 투자 계획 수립을 가능하게 하는 신규 비즈니스 파트너와 교류를 하는 것이다. 하지만 CIO가 타당한 비즈니스 사례를 제시하지 못한다면, 그들은 CIO를 지지하지 않는다.

두 번째로 서비스 구현을 위한 기록의 추적이다. 아무래도 새로 임명된 CIO의 경우 빠른 시간 내에 성과를 내기 위해 많은 스트레스를 받게 된다. 다만 아직 회사에 적응할 시간도 빠듯한 그들에게 이는 극복해야 할 대상이다. 자신의 가치를 증명하기 위해 다양한 예산을 끌어오는 것은 이들의 숙명이다. 이때도 그들에게 필요한 것은 과거의 성공적인 IT 비즈니스 구현 사례들이다.

세 번째로 작은 규모의 프로젝트 진행이다. 현대 IT 비즈니스 서비스는 거대와, 장기화하는 대신, 보다 작은 규모의 셀(Cell) 단위 프로젝트를 진행하는 경우가 많다. 소화하기 쉽게 하기 위해서다. 또한 프로젝트의 영속성을 위해서라도 이것이 바람작하다. 소규모 프로젝트의 장점이라고 하면, 문제점 파악이 용이할뿐더러, 조정과 대책을 신속하게 진행할 수 있기 때문이다. 이런 소규모 프로젝트의 장점을 많이 끌어올 수 있다면, CIO와 비즈니스 파트너는 그 가치를 더욱 높게 평가할 것이다.

네 번째로 초반 6개월의 가치에 집중하는 것이다. 프로젝트의 가치전달은 빨리 이뤄질수록 좋다. 이런 분위기는 지난 2000년 초반 ERP 열품이 불던 시기에 조성됐다. 당시 ERP는 수년이 소요되는 거대한 프로젝트였고, 기업 입장에서는 오랜 시간을 아무런 가치를 확인하지 못한 채 기다리기만 해야 했다. 프로젝트 진행에 3년 이상의 시간이 소요되면 프로젝트 방향이 바뀔 수도 있다. 모든 과정이 예상대로, 설계대로 진행되지는 않는다. 프로젝트가 초반에 예상한 가치를 구현하는 데 3년 이라는 시간은 길다. 이러한 이유 때문에 최근에는 초반 6개월에 실질적인 성과를 내기 위해 노력하는 분위기다. 보안 거래와 같은 비즈니스의 경우 더 빨라서 2~4주라는 기간만 주어지는 경우도 많다.

그렇다면, CIO의 프로젝트 리더십도 중요한 부분이 될 수 있다.

맞다. 프로젝트의 리더십도 간과해서는 안 된다. 많은 IT 전문가들은 프로젝트를 진행할 때 경험 부족과 리더십 부재를 가장 큰 문제점으로 꼽는다. 과거와 달리 현대는 인재만 있다면 언제든 IT에 참여할 수 있는 분위기가 되고 있다. 그 분야도 갈수록 다양해지고 있다. 이제 CIO도 단순한 기술 전문가가 아닌, 다양한 부서의 사람들과 하나의 프로젝트 팀으로서 활동하는 데 익숙해야 한다. CIO는 프로젝트에 적절한 인재를 배치할 뿐만 아니라 관리자로서도 적극적인 업무를 수행해야 한다.

마지막으로 강조할 사항이 있다면.

인센티브 기반의 벤더 파트너십이다. IT 업체와의 거래 협상을 절대 변호사에게만 맡겨서는 안 된다. 특히 IT 업계의 파트너십은 위기와 보상 체계에 기초해야 만 성공적인 결과물을 기대할 수 있다. 이 과정의 핵심을 모든 참여자와 공유해 효율성을 높이고, 비용을 절감하는 기회로 삼아야 한다. 작업의 효율성을 매 순간 염두에 두고 일을 진행하는 파트너의 존재가 CIO에게 성공 열쇠인 셈이다.

페이스북으로 댓글을 달아주세요!

About Author

국내 모바일 산업과 창업 생태계를 응원합니다. 모바일 트렌드에 대한 전문 컬럼을 기고하거나 유망한 스타트업을 소개하고 싶으시면 연락바랍니다. 적극 수용하겠습니다~♥

댓글 남기기