‘실패’하면 와인에 축하파티 여는 슈퍼셀

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전세계적으로 인기몰이를 하고 있는 ‘클래시 오브 클랜’ 개발사 슈퍼셀. 일카 파나넨 CEO는 창업 3년 만에 회사가치를 3조원으로 키웠다. 지난 2013년 일카 파나넨 CEO는 일본의 IT 기업 소프트뱅크의 계열사인 겅호 온라인의 지분 51%를 15억달러에 매각해 화제가 되기도 했다. 일카 파나넨이 제시한 슈퍼셀의 성공 비결에 대해 소개한다.

자료협조_ SBS / 서울디지털포럼(SDF) 사무국

 

20160103024

가장 힘없는 CEO가 되고 싶다

“수직적인 구조는 공장에 어울리는 방식이다. 우린 창의성과 자유를 최대한 발휘해야 한다고 본다.”
클래시오브클랜, 붐비치, 헤이데이 등을 개발해 전세계 게임마니아들을 열광시키는 슈퍼셀. 그 수장인 일카 파나넨은 무엇보다 조직의 효율성을 위해서는 창의성과 자유를 유지해야 한다고 전제했다. 그는 “5년 전, 회사를 처음 세울 때 다음과 같은 세 가지의 책임을 임원과 함께 어깨에 지고 가고자 했다”면서 “최고의 사람과 최고의 팀, 최상의 작업환경 조성, 최대한의 자율성”이 그것이다.

6명의 공동창립자와 함께 첫 닻을 올린 슈퍼셀은 핀란드 수도 헬싱키 어느 작은 사무실에서 15명이 시작했다. 사무실이 너무 작아서 몇몇은 밖에서 노트북을 들고 일을 하기도 했다. 이후 슈퍼셀은 어떻게 변했을까. 2015년 현재 한국을 포함해 5개국 사무실에 무려 169명의 직원이 상주해 있다. 슈퍼셀 본사에는 다양한 사업과 배경을 가진 32개국 국가에서 온 인재들이 자리하고 있다.

파나넨 CEO는 “세상에는 많은 게임이 있다. 무조건 유능한 게임개발자가 많다고 해서 성공이 보장되는 것은 아니다”면서 “우리는 운이 많이 따랐다고 본다”고 겸손해 했다. 그는 다만 “그 운을 우리쪽으로 끌어들이기 위해 근무환경과 품질에 대한 의무, 실패를 두려워하지 않는 사내 문화를 우선했다”고 귀띔했다.

그는 ‘최고의 직원들이 어떻게 슈퍼셀에 합류하게 됐나’는 질문에는 다소 다른 대답을 했다. 보통 게임회사 대부분 기존 기업의 틀을 따라하게 된다. 맨 위에 창조적인 비전을 제시하는 사람이 계획을 세우면 그 밑의 직원들이 이를 달성하기 위한 노력을 한다는 전제가 깔려 있다. 그러나 파나넨 CEO는 “이러한 수직적인 구조야 말로 게임회사에 적합하지 않은 모델”이라면서 “이 조직 구조를 처음부터 뒤집어 최대한 평평한 구조로 만들었다. 중간의 관리계층을 없앴다”고 밝혔다. 또한 팀원 스스로 의사결정권과 책임의식, 자유를 가질 수 있도록 했다. 즉 모든 의사결정은 일을 집행하는 직원들 사이에서 이뤄지면 더 즐겁고 더 빠르고 더 현실적으로 일할 수 있는 분위기가 형성된다는 얘기다. 그는 또 서로 간의 신뢰도 중요한 요소로 꼽았다.

파나넨 CEO는 “내가 직원들에게 부탁했다. 내가 가장 힘이 없는 CEO로 만들어 달라고 했다”면서 “단, 나는 여러분이 일할 수 있는 업무 분위기에만 힘쓰게 해달라고만 당부했다”고 밝혔다.

실패에서 배우는 문화가 성공 교훈보다 더 크다

파나넨 CEO는 품질에 대한 가치관에 대해서도 언급했다. 그가 생각하는 품질은 최대한 일을 조금하되, 하는 일에 최선을 다하는 것이다. 그에게 품질은 완벽과 마찬가지. 사람들이 수십년간 즐길 게임을 만드는 것이 슈퍼셀의 원칙이다. 따라서 집중이라는 개념을 항상 동반한다. 집중 외 불필요한 것들을 최대한 내려놓을 수 있도록 하고 있다. 현재 하는 일에 최고의 결과물을 창출하는 데 집중할 수 있도록 하는 것이다. 다른 비즈니스의 외주 업무는 절대 하지 않는다. 그는 회사가 최대한 작게, 집중적으로 운영되길 바라고 있다.

그는 실패에 대한 가치에 대해서도 견해를 털어놓았다. 무엇보다 슈퍼셀은 실패를 자축하는 문화를 조성하고 있다. 실패를 하지 않는다는 얘기는 모험과 도전을 하지 않는다는 것과 일맥 상통하다는 것이 그의 생각. 일을 하다 보면 위험을 감수해야 할 때가 있고, 위험을 감내하다 보면 실패할 수도 있다. 물론 실패가 축하할 일은 아니지만, 거기서 얻는 값진 교훈에 대한 가치를 더 크게 받아들이는 것이 사내 문화인 셈이다.

슈퍼셀은 무엇인가 실패를 하게 되면 우선 실패로부터 얻은 교훈을 공유한다. 동시에 앞으로 어떻게 하겠다는 의견과 계획을 나누며 샴페인을 터트리고 파티를 연다.

“물론 장기적인 안목도 반드시 갖춰야 한다”는 파나넨 CEO는 “우리가 손정의 소프트뱅크 회장을 만나고 장기적인 안목에 대한 정의가 바뀌었다”면서 “3년도, 5년도, 10년도 아니다. 자그마치 30년을 내다보는 것이 바로 장기적인 안목”이라며 이것이야 말로 슈퍼셀 임직원 모두에게 사고의 전환을 가져왔다는 것이다. 그는 “앞으로 어떤 의사결정을 할 때 장기적인 안목에서 판단하는 습관을 기르고 있다”면서 “수십 년이 걸릴지 모르지만 이 정도는 해야만 한국에서도 성공한 기업으로 명함을 내밀 수 있을 것 같다”며 웃었다.

 

 

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